Studien aktuell
 
Zusammenhangsanalysen

Die Kultur eines Unternehmens wird bereits seit langem in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Im Zuge eines zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdruck für die einzelnen Unternehmen sind die Fragen nach der Bedeutung und Gestaltbarkeit der „weichen“ Faktoren des Unternehmens in den Blickpunkt gerückt. Wie etwa kann Identifikation mit und Loyalität zum Unternehmen gemanaged werden? Welchen Einfluss hat Kooperationsfähigkeit -  auf Wettbewerbsfähigkeit und letztlich auf Unternehmenserfolg? Das Interesse an der Unternehmenskultur erklärt sich, weil wissensintensive Prozesse von den Menschen Kreativität, Innovationen und ihre Kommunikation erfordern. Für den Erfolg von Unternehmen wird das immer wichtiger.

Die Unternehmenskultur gilt als eine Quelle von Prozessen, die schwer imitierbar und schwer substituierbar sind. Was einerseits eine hohe Anforderung an das "Wertemanagement" bedeutet, bietet andererseits die Chance zur Entwicklung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. 

Stand der Forschung

Bereits in den 1930er Jahren stellten erste Arbeiten von Mayo & Barnard (2003) das Primat bürokratischer Organisationsformen und die Lehre der Unternehmensführung als exakter Wissenschaft nach Taylor in Frage. Zuvor untersuchte Mayo im Experiment wie sich die Verbesserung der Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsproduktivität auswirkte - doch er fand etwas ganz anderes: Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Leistungsmotivation. Bis weit hinter die Nachkriegszeit wurde das Thema "vergessen". Erst mit den Grenzen des Wachstums wurde die Frage nach den Erfolgsfaktoren neu gestellt. 

  • Die strategische Ausrichtung von Unternehmen wurde u.a. von Peters & Waterman (1986) herausgestellt. Die strategischen Planungsprozesse und die organisatorische Leistungsfähigkeit erfolgreicher Unternehmen wurden qualitativ erfasst. Es zeigte sich, dass der Unternehmenserfolg nur begrenzt durch rational explizierbare und begründbare Entscheidungen erklärt werden konnte. Acht Merkmale erfolgreicher Unternehmensführung identifiziert: Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, Sichtbar gelebtes Wertesystem, Traditionsbewusstsein, einfache, flexible Strukturen und eine zentralistische, dezentral umgesetzte Führungsstruktur. Die Autoren identifizierten sieben Überzeugungen, die gemeinsam die ideelle Identität des Unternehmens ausmachen; u.a. eine Fehler- und Kommunikationskultur, Wertschätzung des Einzelnen, Wert-schätzung von Qualität, Service, Innovation und Wachstum.
  • Denison (1984) setzte die Kennzahlenentwicklung von 43 Unternehmen der USA über fünf Jahre mit  vier kulturellen Merkmalen (Unternehmensmission, Mitarbeiterbeteiligung, Anpas-sungsfähigkeit, Konsistenz) dieser Unternehmen in Beziehung. Bezüge zum Unternehmenserfolg fanden sich dabei insbesondere bei der Konsistenz bzw. Stabilität der Unternehmenskultur, sowohl in Bezug auf die Zeitdimension als auch auf den Anteil der Mitarbeiter, die die kulturellen Werte teilen (vgl. auch Kotter & Heskett, 1992).
  • Die Ergebnisse wurden zu einem anwendungsorientierten Modell weiterentwickelt (Denison Consulting, 2010), das den vier genannten Kulturmerkmalen jeweils drei Untermerkmale zuordnet und zur Organisationsberatung und –entwicklung eingesetzt werden kann. Denison und Mishra (1995) entwarfen auf dieser  Grundlage einen Fragenkatalog zu den vier Kulturdimensionen. Sie fanden einen signifikanten Zusammenhang zwischen „Mitarbeiterpartizipation“ bzw.  „Anpassungsfähigkeit“ und dem Umsatzwachstum. Die Dimensionen „Konsistenz“ und „Mission“ wiesen Korrelationen zum Gesamtkapitalrendite auf.
  • Gordon & DiTomaso (1992) fanden für die Versicherungsbranche, dass zwar die „Stärke“ der Kultur (definiert als Anteil der Mitarbeiter, die die kulturellen Werte teilen) und die Anpassungsfähigkeit positiv mit kurz- und langfristigen Erfolgskennzahlen korrelieren, nicht aber die zeitliche Stabilität. Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit auch der Unternehmenskultur scheint insbesondere bei den kurzfristigen Erfolgsfaktoren eine Rolle zu spielen.
  • Christensen & Gordon (1999) fanden branchenspezifische Zusammenhänge für französische Unternehmen. Sie aggregierten acht Kulturdimensionen: Aggressivität, Innovation, Konfrontation, Planorientierung, Ergebnisorientierung, Mitarbeiterorientierung, Teamorientierung und Kommunikation. Für Dienstleistungsunternehmen fand sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterorientierung und dem wirtschaftlichen Erfolg bzw. dem Wachstum von Dienstleistungsunternehmen (Versicherungen). Aggressivität des Marktauftritts zeigte einen positiven Zusammenhang zum durchschnittlichen Umsatzwachstum bei einigen Branchen (Banken, Telekommunikation, Metallverarbeitung). Als branchenübergreifend hingegen erwies sich eine negative Beziehung zwischen Umsatzwachstum und der Übertragung von Verantwortung an Mitarbeiter für Ziele, an deren Bildung sie nicht mitgewirkt haben.
  • Carlori & Sarnin (1991) fanden positive Zusammenhänge von Unternehmenskennzahlen mit Kulturmerkmalen wie der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, gegenseitigem Zuhören, Teamgeist, Verantwortung, Vertrauen, Aufgeschlossenheit, Qualität, Konsistenz, unternehmerischer Einstellung, Anpassungsfähigkeit und Antizipation.
  • Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Vertrauenskultur einerseits und ökonomischem Erfolg andererseits wurden mehrfach gefunden (Filbeck & Preece, 2003; Fulmer et al., 2003). In der Studie von Fulmer et al. (2003) erreichten die Unternehmen mit der höchsten Mitarbeiterzufriedenheit und ausgeprägtesten Vertrauenskultur eine höhere Gesamtkapitalrendite als in einer Vergleichsstichprobe.
  • Marcolides & Heck (1993) fanden anhand von Strukturgleichungsanalysen positive direkte oder indirekte Beziehungen zwischen den Variablen „organizational structure“, „organizational values“, „organizational climate“, „task organization“ und „employee attitude“ und dem Unternehmenserfolg. Der Unternehmenserfolg könne über organisationskulturelle Variablen beeinflusst werden.
  • Deshpandé et al (1999) klassifizierten Unternehmenskultur zu den Dimensionen „Market culture“ (betont Wettbewerbsorientierung, Zielerreichung), „adhocracy culture“ (betont Unternehmertum, Kreativität, Anpassungsfähigkeit), „clan culture“ (betont Teamarbeit und Kooperation) und „hierarchy culture“ (betont Ordnung und Regeln). Unternehmen mit einer ausgeprägten „market culture“ und „adhocracy culture“ waren in Bezug auf die subjektiv erfasste Erfolgsindikatoren Gewinn, Größe, Marktanteil und Wachstum im Vergleich zum Marktführer erfolgreich.
  • Von Hauser et al. (2008) wurden die Wirkungspfade unternehmenskultureller Faktoren auf den Unternehmenserfolg überprüft. Die Untersuchung von Psychonomics  fokussiert auf die Zusammenhänge von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg. Auf der Basis u.a. von Fulmer et al. (2003) und Sackmann (2006) wurde ein aus 15 Items bestehendes Inventar mit den fünf Kulturdimensionen „Glaubwürdigkeit“, „Respekt“, „Fairness“, „Stolz“ und „Teamorientierung“ entwickelt und um die Dimensionen „Kundenorientierung“, „Qualitätsorientierung“, „Leistungsorientierung“, „Stärke der Unternehmenskultur“ und „Anpassungsfähigkeit“ sowie „Mitarbeiterorientierung“ ergänzt. Als wichtigste Variable erwies sich das Engagement der Mitarbeiter, das einerseits eng mit kulturellen Variablen (Mitarbeiterorientierung) und andererseits mit dem Unternehmenserfolg zusammenhing.  Auch Zusammenhänge zu Fluktuation und Krankenstand waren nachweisbar.
  • Herrmann et al. (2004) und Herrmann, Peetz & Schönborn (2004) entwickelten ein an den Unternehmenskontext angepasstes Werte-Inventar. Faktorenanalytisch wurden die Werte „Kompetenzentwicklung“, „Menschlichkeit“, „Corporate Citizenship“, „Macht“, „Formali-sierung“, „Engagement“, „Diversity“, „Arbeitszufriedenheit“, „Zwischenmenschlichkeit“ extrahiert und auf Beziehungen zum Unternehmenserfolg untersucht. Vergleichsanalysen und die Logistische Regression ergaben, dass 23% der Varianz des Unternehmenserfolgs durch den Einfluss kulturellen Variablen erklärt werden konnte.

Literaturhinweise

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